استراتژی اقیانوس آبی

کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» نوشته دبلیو چان کیم و رنه مابورنیا، اثری پرفروش و تأثیرگذار در حوزه مدیریت و کسب‌وکار است که برای نخستین بار در سال 2005 منتشر شد. این کتاب بر پایه تحقیقات گسترده‌ای است که طی 20 سال و در بیش از 30 صنعت مختلف انجام شده است و به چالش کشیدن باورهای رایج درباره رقابت در بازارهای شلوغ می‌پردازد. نویسندگان در این کتاب مفهوم «اقیانوس سرخ» و «اقیانوس آبی» را معرفی می‌کنند: اقیانوس سرخ نماد بازارهای رقابتی و اشباع شده است که در آن شرکت‌ها برای سهمی ناچیز از بازار با یکدیگر می‌جنگند و این رقابت شدید باعث کاهش سود و افزایش هزینه‌ها می‌شود. اقیانوس آبی به بازارهای نوظهور و بدون رقابت اشاره دارد که در آن شرکت‌ها با خلق تقاضای جدید و نوآوری در ارزش، فضای بازاری تازه و بکر ایجاد می‌کنند و از رقابت مستقیم دور می‌شوند. کتاب راهکارها و چارچوب‌های عملی برای خلق این «اقیانوس‌های آبی» ارائه می‌دهد، از جمله چارچوب چهار اقدام که به شرکت‌ها کمک می‌کند استراتژی‌های نوآورانه و سودآور طراحی کنند. همچنین به موانع اجرای این استراتژی‌ها و راهکارهای غلبه بر آن‌ها می‌پردازد و مثال‌های متعددی از شرکت‌های موفق و ناموفق در این مسیر ارائه می‌کند. این اثر به مدیران، کارآفرینان و فعالان کسب‌وکار کمک می‌کند تا به جای رقابت در بازارهای اشباع، مسیرهای جدیدی برای رشد و سودآوری پیدا کنند و با نوآوری، بازارهای بدون رقیب خلق نمایند.

درباره کتاب «استراتژی اقیانوس آبی»

استراتژی اقیانوس آبی با ایجاد فضای بازار جدید و بدون رقابت، رقابت در بازارهای شلوغ را به طور اساسی تغییر می‌دهد. به جای جنگیدن برای سهمی از بازارهای اشباع و رقابتی که به «اقیانوس سرخ» معروفند، این استراتژی بر نوآوری در ارزش و خلق تقاضای جدید تمرکز دارد تا بازارهایی تازه و بکر به وجود آورد که در آن‌ها رقابت کم یا اصلاً وجود ندارد. این رویکرد باعث می‌شود شرکت‌ها به جای تقلید و رقابت مستقیم با رقبای موجود، مرزهای صنعت را بازتعریف کنند و محصول یا خدماتی متفاوت و متمایز ارائه دهند که مشتریان جدید را جذب کند. استراتژی اقیانوس آبی با استفاده از چارچوب‌ها و ابزارهای مشخص مانند «چارچوب چهار اقدام» (حذف، کاهش، افزایش، ایجاد) به شرکت‌ها کمک می‌کند هزینه‌ها را کاهش داده و ارزش‌هایی نوآورانه خلق کنند که بازار را متحول می‌کند. در نتیجه، شرکت‌ها می‌توانند از رقابت شدید و کاهش سودآوری در بازارهای اشباع فرار کنند و در بازارهای جدید و بدون رقیب، سهم بازار و سودآوری خود را افزایش دهند. این استراتژی همچنین صنایع را تغییر می‌دهد و باعث می‌شود رقبا یا با شرایط جدید سازگار شوند یا از بازار خارج شوند. خلاصه اینکه استراتژی اقیانوس آبی با ایجاد بازارهای نو و بی‌رقیب، رقابت را غیرضروری می‌کند و فرصت‌های تازه‌ای برای رشد و موفقیت پایدار در کسب‌وکار فراهم می‌آورد.

خواندن کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» را به چه کسانی توصیه می‌کنیم؟

مدیران و رهبران کسب‌وکار که به دنبال راهکارهایی نوآورانه برای خلق بازارهای جدید و دوری از رقابت‌های خونین بازارهای اشباع (اقیانوس سرخ) هستند. کارآفرینان و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ که می‌خواهند با ایجاد ارزش‌های متمایز، بازارهای بدون رقیب (اقیانوس آبی) بسازند و سودآوری پایدار داشته باشند. دانشجویان و پژوهشگران حوزه مدیریت، بازاریابی و استراتژی که می‌خواهند با چارچوب‌ها و مدل‌های عملی و مبتنی بر داده‌های واقعی در زمینه استراتژی‌های نوین آشنا شوند. مشاوران کسب‌وکار و برنامه‌ریزان استراتژیک که به دنبال ابزارها و روش‌های کاربردی برای طراحی و اجرای استراتژی‌های نوآورانه و خلاقانه می‌باشند. هر کسی که علاقه‌مند است از فضای رقابتی سنتی فاصله بگیرد و با نوآوری در ارزش، بازارهای جدیدی خلق کند و به رشد و موفقیت پایدار دست یابد. این کتاب با ارائه چارچوب‌ها و مثال‌های واقعی، به خوانندگان کمک می‌کند تا از رقابت مستقیم دور شوند و به جای آن، مرزهای صنعت خود را بازتعریف کنند و بازارهای نوظهور و بدون رقابت ایجاد نمایند.

در بخشی از کتاب «استراتژی اقیانوس آبی» می‌خوانیم

گاهی ممکن است بیش از یک گروه از ذی‌نفعان وجود داشته باشند که استراتژی باید به آن‌ها توجه کند. به‌طور مثال اگر اجرای موفق استراتژی فقط مبتنی بر کسب موافقت کارکنان سازمان باشد، در آن صورت تنها نیاز به مشوق‌هایی برای آن‌ها داریم. اما اگر به‌طور مثال سازمانی به پشتیبانی شرکاء خود در زنجیره تأمین سازمان نیاز دارد، درون‌مایه استراتژی باید به شرکای بالقوه خود نیز دلیلی جذاب ارائه دهد تا استراتژی سازمان را پشتیبانی کنند. در این حالت لازم است که سازمان پیشنهاد کاملاً متمایزی برای افراد در داخل و بیرون سازمان داشته باشد. در مثال فوق این پیشنهاد باید هم برای کارکنان سازمان و هم برای شرکای سازمان در زنجیره تأمین آن تهیه شود. به‌صورت مشابه در محیط همکاری بین دو سازمان، به دو ارزش پیشنهادی نیاز خواهیم داشت: یکی برای مشتریان تجاری و دیگری برای مصرف‌کنندگان آن مشتری تجاری. هم‌راستایی استراتژیک مسئولیت مدیران ارشد سازمان‌هاست و جدا از مسئولیت مدیرانی است که در رأس دپارتمان‌های بازاریابی، ساخت و تولید، منابع انسانی و دیگر حوزه‌های عملیاتی قرار می‌گیرد. مدیران ارشد با تمایل قوی به حوزه‌های سازمانی معمولاً نمی‌توانند نقش مهمی را که از آن‌ها انتظار داریم اجرا کنند، زیرا به‌طور طبیعی تمایل دارند روی بخشی از استراتژی تمرکز کنند و نه کل آن؛ به عبارت دیگر آن‌ها نمی‌توانند روی هر سه درون‌مایه استراتژی کار کنند و در نتیجه هم‌راستایی را از دست می‌دهند. به‌طور مثال مدیر ارشد دپارتمان ساخت و تولید ممکن است نیاز‌های خریداران را نادیده یا دست‌کم بگیرد و افراد را به‌عنوان یک متغیر هزینه‌ای در تحلیل‌های خود بیاورد. به‌صورتی مشابه، مدیر ارشد بخش بازاریابی ممکن است روی ارزش پیشنهادی تمرکز کند و به اندازه کافی به موضوعات دیگر توجه نداشته باشد. اما اگر این سه درون‌مایه جدا از هم ولی با تمرکز روی بخش‌های مختلف سازمان توسعه داده شوند و با یکدیگر هم‌راستا باشند، استراتژی با‌دوام، پایدار و دارای عملکردی بالا به دست می‌آید.